二00九年四月,于建平先生就任德大公司總裁后,對公司的經(jīng)營管理進行了大刀闊斧的改革。在不到一個月的時間里,他先后召開了全公司經(jīng)理級以上管理人員大會、種禽、肉雞自養(yǎng)、肉雞放養(yǎng)專項會議、采購工作會議(包括煤炭采購專題會議)、國內(nèi)肉品銷售專題會議、資金保障會議、四月份經(jīng)營績效檢討會等二十余次會議,下發(fā)了50多個紅頭文件,出臺和實施了上百項管理舉措,從計劃、生產(chǎn)、銷售、采購、財會、人事等多方面展開調(diào)整和改革,取得了顯著成效。
在食品和生物安全方面,新成立“食品添加劑管理小組”和“生物安全委員會”,強化對食品添加劑監(jiān)測和防疫體系的建設(shè),并要求畜禽檢驗分中心人員必須下到養(yǎng)殖一線監(jiān)督,對消毒、空舍等環(huán)節(jié)進行監(jiān)測,為公司生產(chǎn)經(jīng)營保駕護航。
在銷售方面,公司采取多渠道銷售策略,除重點打造肉品金牌銷售隊伍之外,又新成立三個飼料銷售部、一個種禽銷售部、一個副產(chǎn)品銷售科。肉品銷售的重點是熟食和調(diào)理品,這是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向。在銷售區(qū)域上,重點是打好近距離市場,近期全面完成對德惠和長春市場的開發(fā)和覆蓋;種禽銷售要抓住市場商機,賣出高價位;飼料外銷已經(jīng)停滯10年之久,重新啟動具有重要戰(zhàn)略意義;副產(chǎn)品和廢棄物的銷售不能小看,能給公司創(chuàng)造很大的利潤。
在采購管理方面,堵塞管理漏洞,強化了藥品、疫苗的采購管理、煤炭的采購管理、大宗原料的采購管理,加強采購人員思想品德教育。成立原料采購二部,加強玉米采購力量,保證飼料原料生命線。嚴(yán)格煤炭采購紀(jì)律,由品管部制定檢測辦法,必須保證熱值達(dá)到5000大卡。改變采購模式,采取為廠家代銷的方法,減少了資金占用量。尤其是玉米采購獲得突破性進展,與大型糧食供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議,以先貨后款、延期付款的方式交易,加速了采購資金的周轉(zhuǎn)。
在獎懲機制方面,做到獎罰分明。對管理干部提出“無功便是過”的要求,對違反紀(jì)律者堅決懲處。自4月下旬以來,免職3人(養(yǎng)殖廠廠長)、降職8人、罰款9人(含2名高管)、對財會中心裁員20人(以6個月為期限)、并裁撤種禽疫苗隊、合并種禽、自養(yǎng)和放養(yǎng)的藥品庫,提高了管理效率。在處罰的同時,制定獎勵辦法,把工資、待遇等與效益全面掛鉤,對表現(xiàn)突出的給予重獎。并提拔一批有能力、有活力、有闖勁的干部充實到管理崗位。
在計劃管理方面,打破以往以事業(yè)部計劃為主體的做法,實施自上而下的計劃管理,由企劃部全面負(fù)責(zé)公司計劃的制定及生產(chǎn)的調(diào)度,并設(shè)置視頻數(shù)據(jù)監(jiān)測系統(tǒng),把全公司所有生產(chǎn)數(shù)據(jù)輸入電腦系統(tǒng),設(shè)專人隨時監(jiān)測數(shù)據(jù)變化,發(fā)現(xiàn)問題報告總裁,使生產(chǎn)處于可控狀態(tài)。
在利潤指標(biāo)制定方面,在對各事業(yè)部上月經(jīng)營情況全面分析基礎(chǔ)上,與集團先進指標(biāo)進行對比,計算出各事業(yè)部如果達(dá)到集團先進指標(biāo)應(yīng)創(chuàng)造的利潤額,據(jù)此為各事業(yè)部下達(dá)下個月的利潤增效指標(biāo)。
為了切實保證公司的所有舉措落實到位,由審計部、法務(wù)部、文秘室、資產(chǎn)管理部共同組成立經(jīng)營追蹤領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)全公司的追蹤工作,劃分追蹤任務(wù)、落實追蹤責(zé)任,堅決把措施落實到位。
一切以提高利潤為中心,一切為開源節(jié)流服務(wù),這就是公司的行動原則。德大沖鋒的號角已經(jīng)吹響,德大人正以空前的激情投入到企業(yè)的改革洪流中。
結(jié)束語:
春天的景色迷人,但德大公司的變化更是喜人,他們正以于建平總裁為核心的領(lǐng)導(dǎo)團隊帶領(lǐng)下,以最快的速度轉(zhuǎn)變思想,以最大的努力跟上公司改革的步伐,為公司的發(fā)展貢獻著自己的力量。我們相信,隨著一聲震動九州的春雷,德大人自信的腳步將如這春潮滾滾向前,迎來更加萬紫千紅的春天!
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